庖丁解牛，績效管理的必修術

請問，直接用公司經營指標考核各部門是否合適呢？ 

首先，可以直接回答這個第一個問題：不合適。

1、所有人用公司的當月的公司業績來考核=大鍋飯。

在這種管理方式下，對銷售而言，辛辛苦苦提高了銷售業績，人力資源的人跟著享受獎金；對人力資源的人而言，辛辛苦苦把工作做完了，結果銷售賣不好，工資還拿不全。最終的結果就是，有的人忙死，有的人閑死，出工不出力。

2、每個人都用公司的整體業績來考核=自殺

二線部門的人，其工作結果更是跟銷售無關。等于是強逼他們也去銷售。那么，他們就只有兩個選擇：要么直接辭職，要么轉崗去銷售。

所以，直接用公司經營指標考核各部門，肯定不合適。

到底應該怎么做呢？到底這家公司需要解決什么問題呢？

對于中小企的人力資源管理，我一向認為，簡單粗暴有用就好，接下來我用舉例的方式解釋，點到即止，大家再去舉一反三。我的簡單有用的建議如下：

下面我們就舉例來看看如何做績效分解。

一般企業：

主營收入，主要是營銷部門負責，涉及到產品的定價及銷售量，這里，財務部也會介入，控制產品的最低銷售價格。這個指標應當由營銷部和財務部來背，具體的權重可以在后續調整。

人工成本，一般企業人工成本所占的比重不算小，控制合理的薪酬和定員，由人力資源部負責。

銷售成本，指在營銷活動中的費用，由營銷部門負責。

其它收入和支出，這里主要是針對非主營業的方面和無法預計的方面，根據實際來統計，一般也放在財務部門。

將公司的幾個關鍵考核指標，做類似的分解后，再根據各部門來匯總，就得出了部門的關鍵績效指標。如下表：

2、考核數據的合理應用

根據案例企業的情況：月度考核。掌握每個月的實際情況，用月度的數據來分析企業的運營問題，讓問題得到及時的暴露和處理。分期兌現。如果企業當月虧損，就談不上兌現提成獎金等情況。這里，主要是談的是盈利的情況。如果當月盈利了，激勵的及時性要體現，但同時，我們也要適當規避風險，希望員工關注企業長期的利益。分期兌現，可以做如下的分配：

次月提成：20%

半年度提成：15%

總之，績效管理，應當能夠及時反映出企業的實際管理情況，才能夠有價值。脫離企業管理的績效管理，百害無一利。